| 我們日常銷售管理是怎么做的呢？一靠銷售人員的終端行動管理系統工作做基礎，二靠銷售經理的出貨再控制為根本，三靠建立客戶銷售及貨款預警管理機制作支撐。三環相扣，環環緊連，直扣經銷商命脈。
前些年我在一家化妝品公司山東分公司負責時，曾親歷過一次經銷商的崩盤大逃亡。這個叫AD洗化公司的經銷商，洗化生意的銷售規模在濟南做得有些名氣，擁有自己的兩個直營洗化超市，其他經銷網絡遍布濟南地區及其他一些城市。就在大家都認為他做得風光紅火的時候，他卻意外的崩盤逃亡了。他非常陰損的將崩盤大逃亡的時間選在了國慶節節日銷售高峰期間，記得是4號的日子。那次有許多的廠家被套牢了，損失慘重。好在我們平時對銷售人員的終端行動管理系統工作和客戶貨款預警管理等工作相對做得細致扎實一些，我們遭受的損失是最小的一個公司，僅僅就損失了國慶放假期間3天的銷售應收貨款（這些應收貨款用幾個貨架抵了）。
我們日常銷售管理是怎么做的呢？一靠銷售人員的終端行動管理系統工作做基礎，二靠銷售經理的出貨再控制為根本，三靠建立客戶銷售及貨款預警管理機制作支撐。三環相扣，環環緊連，直扣經銷商命脈。
銷售人員的終端行動管理系統：
我在終端營銷中推行過20：80戰略，即20%的工作用于客戶創建開發上，80%的工作用于客戶的維護管理上。換句話說，叫既攻又守，攻守兼備的終端營銷管理原則。只攻不守的終端銷售法如同戰場上沒有穩定的據點。因此，寧可只有20%的有管理的終端網絡，也不要沒有管理的80%的終端管理網絡。所以要在專人管理原則和巡訪管理原則、報告管理原則的前提下來推行和完善終端行動管理系統工作。
終端行動管理管什么呢？最重要的一條就是終端業務人員每天究竟有沒有去有效的按計劃去拜訪客戶，其次是拜訪的質量和效果如何。
終端行動管理系統又由什么組成呢？我的經驗是從三個方面——工作量量化分配制定、工作量量化分配調整、工作量量化分配完成質量的督察來構成。工作量量化分配制定應從客戶分類、客戶數量、月度巡訪率/次、單店耗時，結合訪問目的來量化分配工作量；同時要根據市場變化和需要來適當的調整原來的量化分配計劃；然后按每一個人每一天所做的每一件事，每個計劃執行的每個結果來進行督察管理。
有了這些規范的、標準的行動管理動作還不夠，還得要在這個過程中去培養和提高銷售人員察言觀色的藝術本領和眼光，讓他們能夠很容易的就能看清楚經銷商崩盤的征兆。比如經銷商在進貨時間、數量、頻率上有明顯的不正常，淡季卻多次進很多貨，或者超出正常銷售量進貨。再次就是常常頻頻降價、打折，動輒跳樓清倉大放血，采用低于成本銷售的行為。銷售人員應該時刻關注著客戶的一切異常情況，諸如人事變動，機構變革（這些有可能導致客戶日后以人員變動為由不確認貨款而賴帳），經營轉向，場地拆遷等等情況，銷售人員要善于觀察和分析判斷，在有風吹草動時，及時開展跟進工作，防患呆帳、死帳于未然，減少不必要的貨款損失。
特別值得提出的是銷售人員還要隨時關注市場動向，防止經銷商崩盤的同時，整個市場崩盤。注意渠道是否熱情減退？渠道留存的貨物是否過多？因為過多的貨物會造成降價和串貨，同時也會給價格戰留下余地。
銷售經理控制發貨速率
呆壞帳多或者說應收帳款多的企業，大都有一個共性。那就是終端管理混亂。給客戶發貨都是憑感覺，企業沒有一套明顯的客戶信譽及客戶授信額度的評估、管理體系。銷售經理也沒有動態的對客戶的授信額度、資信狀況堅持不斷的如實審查調整，并承擔相應的管理責任。還有的企業根本就沒有考慮市場的接收能力與經銷商的能力是否相匹配，也不去管客戶的庫存及出貨速率。更有甚者，發給客戶的貨連貨架都上不了。其實，最直接、最有效的控制貨款回籠的手段就是控制發貨的速率。這一點許多企業的做法恰恰與此相反。那么，如何利用發貨速率來控制、提高回款率呢？
首先，選擇經銷商一定要慎重，在多大的地區鋪貨一定要事先想清楚。一個經銷商能夠覆蓋的范圍以不會彼此有規模的串貨為原則，但這一點，在銷售初期往往又是比較難于判斷的。于是，產品的試銷工作則變得非常重要了。設計一個產品試銷期的目的，是對于產品銷售初期經銷商表現出來的能力、品行進行謹慎的、有意識的考察，以便于得出一個清晰的基本概念。一般來說，有能力的經銷商基本上是負責任的。如何設計和操作產品的試銷工作呢？簡單的說就是在一定的周期內消化掉一定的產品量的能力。根據歷史經驗總結，一般在傳播、促銷到位的情況下，45天左右就可以銷售掉第一批鋪貨的60％—70％。在這個試銷期間，我們可以充分的看出經銷商的終端運作能力和市場推廣能力，經銷商與終端零售賣場的客情關系，銷售隊伍的銷售能力及素質，經銷商企業的綜合管理能力如何，基本都能夠看出一個端倪來。如果再細心一些，甚至連經銷商在處理一些具體的銷售事務時所能折射出的經營理念和品行也會給看出個一二三來。當然，這需要一些營銷和管理知識的功底做基礎。
即便經過考察和試銷，在實際操作中，對待每個經銷商我們仍然要以謹慎為原則。合同簽訂后，一般來說，第一批貨的發出量應該是雙方期望的月度銷售量的一半。為什么呢？因為每個產品在進入市場時都有導入期，有個逐步慢熱的過程。這期間如果能夠完成產品導入前雙方“蜜月期”的期望值的50%的銷售量，應該算是產品的導入正常。與此同時，廠家應該讓銷售人員在一定的時間內清點經銷商的貨物庫存數，計算出本產品的出貨量及出貨速率。這一點在有應收款的經銷商處，一定要事先約定清楚，同時也才利于廠家的助銷分析。另外，結合銷售代表平時對經銷商貨物流向的觀察，和銷售代表的終端走訪跑位所獲得的情況，自然就容易得出一個科學的結論。優秀的銷售人員同時還會用心留意對方同類產品的庫存數，以及競爭對手的供貨能力。獲得這些數據是需要一些經驗和知識技巧，特別是長袖善舞的人際關系做支撐的。
客戶銷售及貨款預警管理
第一批貨發出后，終端維護人員應盡快按計劃進行終端宣傳推廣工作。許多企業出現剛上市時熱銷，但一段時間后卻銷聲匿跡的奇怪景象，這與企業銷售環節的不夠緊密有關系，與計劃好了的、承諾過了的仍發生意外而又未妥善處理好有關。這些多是因為經銷商的經營能力和營銷水平不夠造成的，所以我們的銷售代表和區域銷售經理，甚至廠方的高層營銷管理人員應在雙方合作開始時，就要和經銷商詳細的研究和討論市場宣傳推廣工作的具體操作問題，這也是對雙方負責任的做法。出現這種先熱后匿跡的現象的另外一種情況是與某些經銷商的短期經營理念和爆炒品牌快速套現的“殺雞取卵”手法有關，惡意的透支市場，人為的縮短產品的生命周期。這就需要我們的銷售人員終端工作做細做扎實，嚴格要求經銷商按銷售進度組織工作，盡可能的控制銷售形勢和局面。
一般情況下，終端管理人員盯得比較緊的話，在第二批貨物發出以前，第一批貨的回款應該回來了（每個企業的具體情況可能會有一些小的差異，但即便是有安全庫存——一般三個月內是不會給經銷商授信的，至少也會回來一大部份）。這時如果出現了問題，經銷商的誠意及真實意圖則值得懷疑，是否該緊急剎車，一切都還來得及處理。
如果一切正常，第二批貨的發出自然應該多一些，但是不能超過一個月的總銷量。最理想的狀況是按月度銷量發貨。當然這得兼顧與運費的關系。通過連續兩次的合作與碰撞，經銷商貨物的消化速率基本上可以估算清楚了。當然，為了應付旺季熱銷的問題，或許有可能要提供２—３個月的貨物量周轉，但這只能偶然而為之，決不能成為常例。在控制發貨速度、發貨量和物流配送成本之間如何平衡把握呢？首先是廠家要在企業建立一個信息反饋系統和反饋機制，利用這個信息反饋系統和機制與經銷商共同收集市場信息，做到和經銷商資源共享共用，最起碼要做到本品牌的資源的共享共用。然后順利的推行JIT適時管理技術，做到多品種、小批量、多頻次的發貨與銷售�！�
銷售及貨款的預警管理，控制發貨的速率是一項有高度技巧型的工作，許多銷售經理雖十分嫻熟于這項工作，但并不習慣于記錄每筆發貨、回款情況。作為終端管理者一定要養成一個好習慣，記錄銷售過程，即建立客戶檔案，將銷售的報告系統建立起來。企業只要明白和做到了這一點，經銷商崩盤的問題解決起來也就不難了----“只要工夫高，漂也不挨刀“！
正所謂路漫漫其修遠兮——企業在進行通路建設和管理工作時，任何欲以單方勢力創造成功的想法幾乎都是不現實的。商家需要依賴廠家的產品來生存，商家有現成的“路”。廠家同樣也需要依賴商家的網絡來推廣企業的產品。雖然廠商雙方的立場利益是不完全一樣的，但終究是要通過具體的產品來共同體現各自的利益的。所以廠商雙方的整合就顯得特別重要，也就是說廠商雙方應該充分發揮自己的優勢和條件，互相溝通和利用，在實力、資金、產品、渠道、網絡上達到雙方優勢的融合和互補，共同創造和諧的銷售環境，以達到最終的雙贏。 |
