誰是萬達百貨的競爭對手，僅僅是新世界百貨、王府井百貨、萬象城、百勝等百貨商場及購物中心嗎？ 華潤萬家的競爭對手也只是華聯、京客隆、物美、人人樂等超市嗎？

　　可口可樂的競爭對手僅僅是百事可樂嗎？ 狹義來講是的，但是推廣來說，所有軟飲料都是可樂的競爭對手，因為消費者的胃是有容量限制的。

　　誰是你的競爭對手？就是和你搶奪各種資源的那些人或組織。其中對資源掠奪性最強的人或組織就是你的核心競爭對手。

　　資源的涵蓋范圍非常廣，包括生產資源、人力資源、顧客資源、資金資源，人脈資源等等。角度不同競爭對手就不同。

　　造紙行業，誰是你的競爭對手？

　　我們可以從人、貨、場以及財四部分來界定你的競爭對手。

　　從（人）的方面發現競爭對手

　　總在挖你墻角的那些企業，或者你的員工離職后去得最多的企業，他們一定是你的競爭對手。說明你們之間的資源有相似性，你們在搶奪同一個類型的人力資源。

　　從爭奪顧客資源的角度找到競爭對手，包括顧客的時間資源、預算資源、身體資源等�，F在是一個互聯網信息爆炸的時代，網絡游戲、微博、微信、各種客戶端APP都在搶奪用戶的碎片化時間，他們之間互為競爭關系。

　　對大多數人來說錢包是有限的，所以每年電商雙11活動實際上就是一個搶錢的游戲。還有胃屬于人的身體資源，喝多了可樂則沒辦法喝啤酒。

　　從（貨）的方面發現競爭對手

　　銷售同品類商品或服務的為直接競爭對手，這是最大眾化意義上的競爭對手，大家常說的同業競爭就是這個意思，也是狹義的競爭對手。耐克和阿迪達斯，肯德基和麥當勞，百事可樂和可口可樂無不是經典的競爭對手。

　　銷售擴大品類的商品或服務，也就是非同品類但是屬于可替代，這也構成競爭關系。休閑服的同品類競爭對手是休閑服，它的可替代競爭對手是體育運動服飾，甚至正裝等。再比如柯達的同品類競爭對手是富士，擴大品類的競爭對手是數碼相機公司。

　　銷售互補品類的商品或服務，互補商品指兩種產品之間互相依賴，形成互利關系。例如牙刷和牙膏，照相機和膠卷，汽車行業和中石油、中石化都形成互補關系。

　　一般意義的互補商品間不形成競爭關系，但是如果你是生產電動汽車的公司，加油站就是你的隱形競爭對手。如果你是生產數碼相機的公司，那么膠卷行業就是你的競爭對手。

　　從（場）的方面發現競爭對手

　　主要指賣場商業資源的競爭，如果想開一個服裝專賣店，在拓展尋找店鋪位置的時候，其他服裝品牌、電器手機專賣、餐飲企業、銀行等都是你的競爭對手，因為你看重的地方對方也很可能中意，形成了對資源占有的競爭關系。

　　如果想在百貨商場的共享空間搞一場大型特價促銷活動，那商場內所有品牌可能都是你的競爭對手，因為大家都有促銷的需求，對需要利用共享空間做促銷。

　　從（財）的方面發現競爭對手

　　1、營銷資源的競爭，如果想做廣告，在同時段、同一媒介準備打廣告的其他企業就是你的競爭對手。

　　2、生產資源的競爭，爭奪同一類生產資源的企業間形成競爭關系，如星巴克和所有以咖啡為生產原料的廠家都是競爭關系。

　　3、物流資源的競爭，這一點在每年的春節和這兩年的雙十一尤其明顯，為了順利發貨，各大廠商使出了渾身解數。

　　對一個企業來說，找到競爭對手不難，找準競爭對手不容易。

　　競爭對手的界定有如下幾方面的特點：

　　1、競爭對手形式呈現多樣性，包括直接競爭、間接競爭、替代競爭等。

　　2、競爭對手具有地域性，同一個公司在不同的地區競爭對手很可能是不一樣的，所以競爭對手管理需要差異化。包括全球性競爭、全國性競爭、區域性競爭、渠道通路內競爭等。渠道通路的競爭，例如在超市里面方便面的直接競爭對手是其它方便面，在學校方便面的競爭對手就是食堂和餐廳。

　　3、競爭對手非唯一性，對銷售部來說同業競爭就是最大的競爭對手，對市場部來說搶奪營銷資源的都是競爭對手，對生產部來說就搶奪生產資源的都是競爭對手，HR和其它搶奪人力資源的公司也都是競爭關系。

　　4、競爭對手具有變化性，現在的競爭對手是A，未來的競爭對手可能是B，是否能及時發現潛在競爭對手也很關鍵。

　　當然，如果用上面的方法分析下來，發現全世界都是我們的競爭對手？所以我們要找到那些最關鍵的競爭對手，不一定是最大的，但是一定是最具有相似性的競爭者。

　　很多小公司經常犯這種錯誤，公司剛一成立就把業內最大企業列為核心競爭對手。從戰略上可以這樣，但戰術上絕對不可以，否則會很受傷。

　　核心競爭對手的可以利用競爭對手評估表來判斷，如圖所示

　　此圖采用了排名制方式，根據相似性進行排名，也可以用打分制來評估。這個評估分為戰略和戰術兩個層面，戰術部分以營運部舉例。圖中顯示戰略層面最大競爭對手是企業D，營運部最大競爭對手是品牌C。