案例分析：國際紙業在中國原紙市場的布局及發展戰略回顧

　　對中國造紙行業來說，國際紙業與太陽紙業合辦的中外合資公司在業內有過很高的知名度，但2015年國際紙業完全退出了合資公司的經營，并將在合資公司中持有的股權全部出售給合資伙伴太陽紙業。據報道，合資公司當時的經營狀況也十分艱難。

　　國際紙業在中國的合資公司發展經歷了幾個重要時間階段，也代表了全球造紙業排名第一的世界500強公司在中國原紙市場的布局探索（通過合資形式）:

　　2006年：國際紙業宣布投資1.4億美元與中國太陽紙業共同成立合資公司（包括在新紙機中的投資份額）

　　2012年：第二臺由合資公司投資的新紙機，即PM26號紙機投產(55萬噸產能)，總投資額約3億美元。

　　2015年：國際紙業宣布退出與太陽紙業的合資公司。作為對其退出的考慮，據報道，國際紙業共收到大概2300萬美元現金，并在交易完成后，從其資產負債表中去除了約4億美元未償還債務，以及其它與合資公司相關的資產和負債。

　　企業的戰略規劃及新產能計劃，需要考慮需求側分析及針對性的戰略工具

　　從戰略規劃的角度看，投產一臺新紙機的產能規模和時機都非常關鍵。合資公司存在期間投資的最后一臺紙機，PM26于2012年正式投產。技術裝備水平的大幅提升使生產效率提高，產業集群的出現也使總量生產規模明顯提高。供給側的增長則攀升至最高峰。然而，中國白卡紙需求在那一年后開始逐步放緩，供需關系由供不應求發展到供大于求，于是高速正增長轉變為低俗正增長甚至負增長。其中2012、2013年是一個轉折點，2012年之前高速增長，2012年低速增長，2013年負增長。2012-2017年社會卡的需求增長(3.9%)與前一時期相比則下降近50%。

　　因此，在PM26號紙機投產之后，國際紙業和太陽紙業的合資公司很快發現自己陷入一個供過于求、競爭更加激烈的市場環境，掙扎于不斷下滑的平均市場售價和過高的生產成本。2012年之后的幾年時間里，合資公司也一直沒能找到扭轉局面的方法，在產品和產能策略上對于市場需求的變化調整極為有限。

　　所以，紙業公司的戰略規劃，尤其是在投資新產能方面，還需要考慮對需求側進行分析以及開發新的戰略工具。

　　中國總體戰略由出口到進口的變化，

　　也是新產能投資規劃及投產中不可忽視的因素。

　　在發達國家，造紙行業不再是“生長”的行業，有些甚至達到了萎靡狀態，比如日本、祖國臺灣、美國、歐洲等，但有些國家雖然有下行的趨勢，但依然是支柱產業之一。而在發展中國家，造紙工業視朝陽工業，中國雖仍處于發展中國家，但是經過半個世紀的發展，中國總體戰略正在完成從出口到進口的戰略轉變。

　　所以，國際紙業選擇退出的另一方面也是出于自身中國總體戰略的變化。在從合資公司抽身之后的兩年時間里，國際紙業在中國國內擁有的紙箱和餐飲紙杯包裝等加工業務也陸續被出售，其中國區轉變成為以進口貿易為主的業務模式。從這里也可以看出，中國市場在新領導層對于各項業務的戰略評估中重要性下降。這一點從國際紙業前一任CEO和現任CEO各自闡述全球戰略時候的表述就可以看出區別。

　　"國際紙行是一家戰略性重新定位的包裝和紙業企業，擁有低成本資產，能夠在有吸引力的增長中競爭。"

　　——JohnV.Faraci,formerChairman/CEOofIP

　　莊華馳先生，國際紙業前任主席及CEO

　　前任ＣＥＯ關注的是有吸引力的市場，中國造紙行業的市場份額和增長動量在當時無疑是重點之一。

　　“我們現在能夠全面優化我們的系統，以配合我們的策略，在全球有吸引力的市場中有選擇地提升我們的工業包裝業務。”

　　——MarkS.Sutton,chairman/CEOofIP

　　馬克薩頓先生，國際紙業現任主席及CEO

　　現任ＣＥＯ在關注有吸引力市場的同時，更加重視匹配自身戰略，以及充分發揮國際紙業系統性優勢這些選擇性的條件來挑選布局的市場和業務。Selective即“有選擇性的”，意味著中國市場對于國際紙業的全球戰略目前不再有選擇意義。