中國的經濟結構在調整、全球經濟進入了再平衡過程的博弈。作為自古就有經商傳統的閩商而言，他們也面對了新形勢下的發展機遇與挑戰。
2010年，新浪財經推出大型專題報道《閔商求變》，走訪有影響力的閔商，與各大企業家進行深度對話，講述閔商們在新一輪市場博弈中的探索和創新，探討外貿與內銷、上市與公司結構治理以及家族企業的傳承等問題。
閩商求變本期人物：恒安集團董事局主席、CEO許連捷。
許連捷，“閩南商業教父”，他是無數人的“創業導師”，又是晉江慈善界的帶頭大哥，短短25年，他從一個鄉村小廠成長為一個年產值超百億的紙業集團，上市12年，股價上升超過25倍。
金融危機二次探底的陰影不散，恒安集團的生產線為何能夠逆市擴張？收購51%福建親親股權，恒安集團又是如何把握“�！敝兄皺C”？
企業的發展正如人的成長，不可能一帆風順。許連捷曾經表示，如今的恒安是“史上最好恒安”， 恒安的發展，來自于穩扎穩打同時又能出奇制勝。
許連捷：恒安最大的競爭對手現在有很多個，不是一個，但是對恒安最大的挑戰及威脅是我們自己。只有做好自己把我們的事情做好。
把自己當做是對手，力圖超越自己，才會在輝煌時刻都保持警醒。許連捷的危機意識已經深深滲透到恒安的經營管理之中。
許連捷：我們應該說到95、96、97，到95就已經十個億的這種銷售額了，但是徘徊了很多年，就不像剛開始每年都成倍地增長。所以那個時候就好象到了一個頂一樣了。為了突破這個瓶頸，我們感覺到這一幫人的管理水平制度流程等等必須要有個突破，才會尋找發展香港上市。
在許連捷看來，銷售額盡管穩定，但不進則退，企業面臨的危機開始隱隱出現，他建議利用上市改變現狀�？墒钱敃r的恒安并不缺資金，不少股東覺得根本沒有必要上市。
許連捷：我就跟他們講了一個道理，企業發展到一定的規 模，他的風險其實是法律的風險，不是市場的風險，所以我們鄉鎮企業有很多先天不足的地方都是在法律上比如說土地證啊，這個很多證件不齊，但是通過這個上 市，他會很多法律你原來沒有注意去規范的，都能夠幫你規范清楚。15:40很多民營企業邁不出這個坎。
后來我們的股東都認同，也看到這幾年都是保持在這么一個水平，大家也懂得這個企業沒有再繼續發展了，最后大家也同意了，股東都同意了，有一個反對的都不行啊。
1998年12月8日，恒安集團在香港聯交所掛牌上市，當年公眾認購的股票就超額36倍，被《亞洲貨幣》及《國際資本回顧》選為本年度“最佳上市項目”及“香港最佳集資項目”。
許連捷：可以說那個時候上市在香港很轟動那是第一，包括超額認購。看到我們的這個現金流，這個利潤率包括這個股本的回報率非常高的。
自此，恒安架設起現代企業管理制度，為之后的發展奠定了重要基石。正當恒安大步邁進的時候，卻遭遇了一場出乎意料的重大危機。
1999年8月9日，恒安集團負責財務和行政工作的副總裁吳世界一家四口全部被殺害，一時間人心惶惶、傳言紛紛。
許連捷：很多當時社會上很多都是說是內部的事嘛，是什么 什么分贓不平不清啊，買兇殺人什么話都有，你怎么解釋，說老實話沒有上市我們九幾年，吳總事件，恒安就不存在了，你說也說不清楚啊。最后由于你這個股權都 界定清楚，所有財產都是在法律上都鑒定得非常清楚，經營制度也很透明，分得很清，外面怎么說，隨他去。
吳世界一家四口遇害引發的猜測不僅造成恒安股票跌破發行價(開盤價3.3港元，發行價2.8港元跌到2港元)，也大大影響了恒安的生產和經營。
記者：當時您的狀態是什么？
許連捷：我也是心灰意冷。真正心灰意冷，我也不想什么， 有飯吃就行了。出了這種事，案是到了2000年才破的。五個刑警大隊住在這里，每個員工包括辭退的都是三次以上的問話，誰又想去管事去做事，幾乎都是機器 自動在運作沒有人管，那有的膽大一點的就是不撈白不撈了。很多這些什么像天津河南業務員天天89個，83個，業務員拿了將近二千萬，保護款收了，各走各的 拜拜了，最后通過法律手段去追了四、五年。都沒有追完。
記者：這件事給您有那些啟發沒有？
許連捷：這件事是證明了一個企業要健康經營，在這個法律問題上一定要依法經營。如果你沒有把這個所有的都依法來經營呢，這些人拿了你的錢，你敢用法律去追訴嗎，你把柄在他手上。所以我跟我們這些企業界的經常在講，多交稅不會少賺錢的。因為依法漏洞就少了。
正是因為許連捷預料到企業在發展中會遭遇法律的風險，借助上市的機會解決了企業的法律問題，恒安才得以在才這場危機中安然度過。常年以來，對于危機，許連捷一直有著獨特的認識。
許連捷：真正的危機往往都是在企業最輝煌的時候，那個時候企業所有的人都認為我們干得很好，我們做得非常好，這個時候才是最危險的。但是呢當危機到來的時候，大家緊張了，認真做事反而不是危機。
效益最好的時候，我們反而是戰戰兢兢，這些呢使我們在每一次危機過程當中，我們都能夠在這個面對危機能夠從容發展，也就是叫做什么輝煌的時候要認真去檢討我們哪一些不足去尋找可改變的地方。
25年來，恒安總是預先做好應對危機的準備，在每次真正的危機來臨之際，才能準確把握住“�！敝兄皺C”。
2008年后，在金融危機的大環境下，恒安逆勢擴張，引進世界先進生產設備，同步推進福建晉江、湖南常德、山東濰坊三大生活用紙原紙造紙基地的 產能擴張。恒安集團在這兩年之內，將心相印紙巾的產量增加一倍，從原有的年產30萬噸增加到了如今的60萬噸，而且擴張所用的4億美元全部是恒安的自有資 金。
許連捷：中國經濟結構的調整其實金融危機是推動經濟結構調整最好的時期，你沒有競爭力你就要被淘汰出去的。你能夠適應競爭環境你就發展了。這也是社會發展的過程。
2008年恒安還有一個大動作，那就是收購了福建親親食品51%的股份，這一舉動，出乎不少人的意料。
記者：我不知道您是贊同這種集團多元化發展還是專一化，在并購集團企業來補充自己的產業鏈也好，這方面有沒有特別的幫助？
許連捷：這是符合我們的發展戰略這個意圖，我們是家庭生 活用品的一個公司，就是屬于家庭的這種快速消費品是我們首選的一個發展的方向。恒安非常清楚恒安的優勢是什么，我們是快速消費品行列的這塊。整個銷售系統 應該是我們的強項，分銷系統，所以當時控股我們希望若干年能夠把親親的這個食品休閑食品能夠融入到我們銷售系統里面來，
像所有擅長于本土化渠道和營銷戰略的中國公司一樣，恒安受益于一張遍布全國所有城鄉的高密度銷售網絡，如果將福建親親食品順利納入其中，恒安必將有更大的發展。
