在全球金融危機演化為經濟危機的關頭，恒安國際的擴張速度卻明顯加快，逆市擴張局面與當下企業紛紛“關停并轉”的艱難時勢對比鮮明。
恒安紙業目前產能30萬噸，今年底增至36萬噸，2010年將達到60萬噸。
恒安國際首席執行官許連捷接受本報記者采訪時說，紙業擴張到60萬噸的計劃早就定好，但沒想到會這么快完成，“沒想到遇到金融危機，這是加快擴張的好機會，我們有這個條件，為什么不在這個時期擴張呢？”不只是紙業。2008恒安國際中報顯示，恒安另外兩大業務——衛生巾和紙尿褲銷售額分別增長22．9％和43．5％，恒安半年的利潤也大幅上漲33．4％達到6．28港幣；目前“每個季度都要新增生產設備”，恒安既定于2010年達成百億產值目標，“但明年肯定會超百億”。
此外，恒安投資2億多元控股的親親食品，許連捷表示，將用3到5年時間使其成為第二個恒安上市公司。
不僅如此，為配合非常時期的擴張發展，實現“中國頂級家庭用品供應商”的戰略目標，繼2001年重金聘用湯姆斯集團，推動恒安全面實施管理變革，2008年，恒安再度聘用美國著名咨詢公司博思艾倫，實施二次管理變革。博思艾倫“將于12月中旬進入恒安”。
時值恒安成立23年、香港上市10年，許連捷總結說：“我們歷來都是在宏觀調控中得到迅速發展：1993年宏觀調控，恒安以自有資金購入當時最先進的衛生巾生產設備，企業轉型升級，得到迅猛發展；1997年金融風暴后，恒安在香港上市，募得7億港元資金，得以健康發展到今天；這一次金融危機，只要我們把握好時機，相信是恒安最好的發展時機，相信恒安會發展得更快。”
那么，恒安是怎么做到的呢？恒安為什么可以逆市擴張，在大多數企業痛苦不堪的時候迎來全面發展的機會？
被稱做“草根商業教父”的許連捷，向記者全面、透徹地闡述、分析了恒安的運行軌跡和內在的因果關系，也充分展現了他的商業智慧。
金融危機中實現紙巾產能翻番
許連捷說，在此次金融危機中，原本沒有計劃再有很大擴張，但看到恒安的競爭對手放棄已預付定金的造紙設備采購合同后，恒安便以“可以說便宜很多”的價格接手此批設備。
“金融危機嘛，有‘�！陀小畽C’，我認為這是我們的機會，應該把握，別人不擴張，我們應該擴張，市場需求是在增加的；但是別人沒有這個條件，別人付不起錢，靠銀行貸款付不起錢啊。”
許連捷所說的這個條件，指的是恒安擁有充裕的凈現金流。
因此，此次恒安紙業大規模擴張產能，完全使用自有資金�！皬�30萬噸到60萬噸可能要幾個億美金的投入，暫時沒有貸款，因為賬號上還有一些錢。”
目前，恒安有湖南常德、山東濰坊和福建晉江三大造紙基地，產出的半成品全部用于加工恒安紙巾。在不到兩年之后，三大基地總產能將達到翻番的60萬噸，那么，恒安紙巾業務的市場份額是否會同步增長？或者，恒安紙巾產品的價格將相應下降？
對此，許連捷表示：“恒安的擴張，是根據市場需求、根據恒安實際的核心競爭力來實施的，不是以感性沖動來擴張，也不是以擴大產能犧牲利潤來擴大市場占有率、擴大企業規模的，這不是恒安的作風、恒安的所為；恒安靠的是品質，靠的是誠信的經營作風和理念�！�
許連捷強調說，恒安這二十幾年發展，不是靠價格策略占領市場，而是靠品質，讓品質成為價值，成為品牌，以保證合理的利潤和投資回報；“因為如果用價格搶占市場，我認為是不健康的，也是不會長久的�！�
許連捷所說的恒安核心競爭力及其強大的定價能力，可從其2008年中報中關于紙巾業務的描述得到充分佐證。
中報顯示，截至2008年6月30日，恒安紙巾業務銷售額上升約45．4％至約18．16億港幣，占恒安整體銷售額約48．4％；期內，雖受惠于人民幣保持升值，但主要原材料木漿的價格仍繼續上升，期內紙巾業務毛利率下跌至約29．6％；為降低因成本上漲對毛利率產生的壓力，恒安于2008年3月1日起將紙巾產品售價上調5％至10％。
因此，在談到恒安外銷狀況時，許連捷說：“今年上半年外銷增長93％，而且提了3次價，低價、廉價銷售不是恒安所為，我們出口價比競爭對手要高，還是照樣賣啊，人家認同你的品質。”
對于此次擴張，許連捷雖然也表示，“在金融危機中再提高一倍的產能，是一個很大膽的決定”，但一向不打無把握之戰的許連捷仍顯現出高度自信。
不難看出，許連捷的自信來源于恒安紙巾產品強大的品牌力，這種品牌力一方面是恒安紙巾產品本身強大的市場爭奪力，一方面是其可觀的利潤空間帶來的充足現金資本，二者已經形成良性互動和最大合力；因此，恒安選擇在金融危機中競爭對手最脆弱的時機出手，對“商業教父”許連捷來說，應該是再順理成章不過的事。
許連捷“四項第一”的品牌觀
恒安產品品牌之所以有如此強大的品牌力，與許連捷的品牌觀密不可分。
一說起恒安品牌，許連捷總是說四個第一：市場占有率、品牌美譽度、毛利率、凈利率。在他的頭腦中，只有這四項都是第一才算得上真正的品牌。
許連捷為之深感自豪的恒安“心相印”紙巾，日前在全球商業咨詢公司AliｘPartners發布的一項中國消費者調查結果中，被選為中國消費者“最信任”的4個中國品牌之一，其他三個分別是海爾、青島啤酒、康師傅。
而恒安“心相印”紙巾1998年才剛剛投放市場，至今不過10年�！巴ㄟ^10年努力，‘心相印＇紙巾創下了幾個第一，市場占有率，品牌美譽度、毛利率、凈利率都比我們的競爭對手高很多，這些都是對一個品牌最重要的考核指標�！倍潭�10年，從對造紙一無所知到“四項第一”的品牌產品，許連捷是怎么做到的呢？因為要達到“四項第一”，企業必須在決策、規模、質量管理、生產管理、營銷、售后等方面均做到最好，缺一不可。
縱觀許連捷23年恒安經營之路，人們首先會發現，許連捷似乎對快速消費產品有著天生的洞察力和產品信念，這一點使其能先于他人發現市場。
正如1985年他毫無征兆地神奇轉產“安樂”衛生巾，許連捷骨子里深信，只要是能使人的日常生活變得更衛生、更方便、更舒適的產品，就一定有強大生命力和廣闊市場；恒安從無到有發展出強大的紙巾業務，最初的動因不過是患鼻竇炎的許連捷，在國內買不到沒有粉塵、不易破碎的紙巾。從一個樸素的消費者的視角，他看到了一個巨大的市場。
其次，許連捷始終堅定奉行“要做就做到最好”的信條，使恒安產品從品質到功能一直保持向上提升的動力，從而保證了產品的競爭力。
1993年，恒安以中低端的“安樂”衛生巾產品完成市場“拓荒”之后，迅速將競爭對手設定為跨國公司，在國家銀根緊縮的形勢下，以巨額自有資金越級購入最先進的衛生巾生產設備，避開低端的同質化競爭，一舉奠定“安爾樂”衛生巾市場高端品牌地位，同時使恒安迅速升級轉型，進入快速發展通道。
時至今日，許連捷對衛生巾業務依然保持旺盛斗志。他說：“從20世紀90年代起，我們的市場占有率就達到全國第一，但產品的品質、附加值還不是第一，時至今日，我們不說第一，也絕不亞于他們。恒安最新推出的‘七度空間’等一系列新產品，其產品附加值、定價堪稱高端，我們的競爭對手已不是歐美的一些跨國公司，而是日本的某知名跨國公司�！叨瓤臻g＇今年上半年銷售增長率是40％，而整個市場的增長率只有4％，這說明我們的市場份額在快速增加�！�
而于1998年啟動的紙巾業務，則一開始便是高起點。恒安是目前中國擁有最多世界先進衛生紙機的企業。
此外，也更為重要的是，許連捷23年來一以貫之的“居安思危、積極求變”的公司治理態度，使得恒安避過一次次發展陷阱，突破一個個發展瓶頸，不斷獲得升級發展；外在的體現便是恒安的產銷、利潤保持穩定高速增長、規模不斷擴大、管理效率不斷提高、運營成本不斷下降、風險得到有效規避。這是保證恒安品牌“四個第一”的根本所在。
1984年，靠辦服裝加工廠掙得第一個50萬元的許連捷，卻預感到服裝加工的利潤危機，迅速于1985年創立恒安，推出自有品牌“安樂”。
1991年，“安樂”衛生巾全國市場占有率高達40％，形勢一派大好，許連捷卻覺得大事不妙，這么好的生意誰都會搶著干，必須避開同質競爭。于是1993年，許連捷說服股東做出艱難抉擇，以200條“安樂”衛生巾生產線的價格，購入兩條第三代護翼衛生巾生產線。許連捷回憶說，如果當初仍購入二代生產線，恒安完全有可能被閑置的生產設備拖垮。
1996年起，恒安銷售額突破10億元大關，此后一直在12億元左右徘徊。許連捷敏銳地意識到，銷售額不進則退，當時恒安粗放的管理已不能支撐企業發展，若不改變，必將拖垮恒安。許連捷極具前瞻性地主導恒安于1998年在香港上市，利用上市為恒安架設了現代企業管理制度，為恒安跨越式發展打下最重要的基石。
1999年恒安副總裁吳世界被害，恒安遭受重創。為重振恒安，許連捷力排眾議，于2001年7月，經大股東摩根史丹利推薦，重金聘用美國咨詢公司湯姆斯集團，推行“TCT行動”（TotalCycleTime，即全周期時間管理模式）。隨即，2001年、2002年，恒安銷售、利潤得到穩定，不再下行，2003年之后業績開始大幅增長，到2007年底，銷售額達57億多元，較2002年的11億多元增長5倍，稅收利潤也增長5倍，超過10億元，人均貢獻率增長了4．5倍，而當時引入的管理工具，恒安目前仍在使用。
同樣，正是在業績大好的2007年年底，許連捷在恒安高層會議上再次提出要在恒安內部實施二次管理變革。這個動議再次引起諸多質疑。許多高層認為，目前公司士氣這么高，效益這么好，增長這么快，雖然所有進口原材料價格大幅上漲，但毛利率、凈利率仍大幅上升，卻還要實施管理變革，不可想象。
普遍的質疑使得許連捷的態度更加堅決。他說，這么多高層認為恒安是最好的，比競爭對手好很多，單憑這一點、這種思維，恒安就應該進行二次管理變革。
為二次管理變革作鋪墊，2008年，許連捷在內部進行了兩輪培訓。第一輪，70％到80％的受訓人員認識到恒安確實還存在很多問題。第二輪請博思艾倫對500多位經理級以上人員進行培訓，培訓后的問卷調查顯示，98％的受訓人員表示，恒安要繼續變革，否則，不可能實現恒安的戰略發展目標。
這就是被許連捷做到極致的“居安思危，積極求變”。許連捷一再強調，企業的風險意識必須變成潛意識里的東西，“最可怕的就是大家覺得現在很好，正因為業績好了，所以管理者不思改變，掩蓋了很多對企業有威脅、很危險的問題。這就是企業最大的問題�！�
有關二次管理變革的設想和目標，許連捷表示，首先是發展戰略，2010年的發展戰略已基本清楚，將重新制訂到2015年、2020年的中遠期戰略，制訂一套適合市場發展需要、適合恒安實際發展需要的戰略和實施方案，并通過戰略的重新制訂，改變恒安的管控流程、管控制度和管控方向；其次是制訂一套支持戰略目標實現的有效的績效管理制度。
許連捷告訴記者，剛剛與博思艾倫確定了幾個條款和價格，合同雖未正式簽訂，但博士艾倫將于12月中旬正式進入，開始恒安的二次管理改革；“現在面臨金融危機，我們推動新一輪管理變革，正是時機，也更容易推動，因為有外部壓力，內部的管理變革更順理成章，也才能真正實現我們更為遠大的戰略目標�！�
中國頂級家庭用品供應商
當前，恒安的發展定位是成為中國頂級家庭生活用品供應商。
有記者問為何不定位為國際頂級家庭供應商時，許連捷回應說：“因為我們目前不具備條件。等條件具備，當然最終目標應該是國際的，但不是我任內能夠做到的，我能看到的就是力爭做到國內頂級�！�
而許連捷對于“頂級”的定義，也充分體現了他的智慧。他說，因為社會在不斷進步，人的消費需求、要求在不斷提高，所以頂級是無止境的，如果說我們今天已經做到最好，可能明天別人就會超越你，你就必須繼續努力，所以頂級就是不斷努力做到最好，頂級并沒有一個封頂，這是對恒安人一個非常大的挑戰。
今年9月，一向專注主業的恒安國際宣布，以2．29億元人民幣現金代價，間接收購內地零食制造商親親食品集團51％權益。
據悉，親親食品集團主要從事零食，包括果凍、海苔、蝦片與蝦條、薯片及糖果的制造及分銷業務，其主要產品均以旗下品牌“親親”及“香格里”出售，按銷售額計算，在中國果凍制造企業中排名第二。
對于外界不同聲音，許連捷表示，收購親親食品，符合恒安既定的中國頂級家庭生活用品供應商的戰略發展目標；親親休閑食品也是快速消費品，在銷售終端上，與衛生巾、紙尿褲、紙巾是重疊的，因而仍有可整合之處。
據悉，雖值經濟景氣不佳時期，恒安仍是溢價收購親親食品，許連捷表示，2億多元人民幣對恒安而言相對輕松，收購的關鍵是看通過變革是否有新的增長點和發展前景。
據了解，恒安收購親親食品的有關手續還未百分百辦完，但前期已有4人介入親親管理層。而許連捷已向親親食品的員工表示，親親食品是一家非常好的公司，因為各種原因，包括各種意見的不統一，導致這幾年的停滯，相信通過這一次改變，通過恒安與親親食品的共同努力，用3到5年時間，使親親食品成為第二個恒安上市公司。
如今，許連捷不僅已將他的商業智慧和商業信條，凝煉為恒安的精神和經營理念，同時也力求在他任內，為百年恒安筑建一個穩固的發展平臺。
許連捷說，“誠信、拼搏、創新、奉獻”是恒安最根本的精神，誠信是第一位，經過拼搏、大家努力，不斷創新，共同擁有一份奉獻的精神，不單純為自己、為私利做事，也有為公司，為社會奉獻的精神，這才是健康的，這是恒安追求的目標，是支撐恒安百年基業的最根本的精神。
“追求健康，你我一起成長”則是恒安的經營理念。許連捷闡述道：“健康是指我們的思想、體魄，我們的每一個行為，都要是健康的，這樣才能長遠發展，‘你我一起成長’是指企業與員工、企業與消費者、企業與社會一起發展、進步、成長；我們的產品的發展、開發，也要與消費者的需求、要求一起成長。”
許連捷更坦言：“我現在所做的，包括戰略的重新制訂，包括二次管理變革，都在為我的交棒做準備，因為我一定筑建一個健康穩固的平臺交給我的下一任，使他能夠在交棒過程中繼續把恒安發揚光大，我才算完成任務。”
