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寶潔的敵人很多，但金佰利肯定是其中最讓寶潔頭痛的敵人之一。在全球的紙巾、尿布等消費用紙市場，隨著品牌的不斷增加與成熟，隨著價格競爭的日益加劇，寶潔和金佰利這兩個夙敵之間一直都是“一山不容兩虎”。因此，彼此的撕咬反擊便在所難免了。
紙做的老虎金佰利（Kimberly-Clark）這個名字對于我們中的許多人來說，顯得太過陌生了。但它卻是僅次于寶潔(Procter & Gamble )的美國第二大家庭和個人護理產品的生產商，并且在世界紙業界中有著特殊而且非可小覷的地位。
自1872年成立以來，金佰利已發展成為“財富”全球500強企業之一�，F在，它在全球主要集中做三項核心業務：個人健康護理產品、消費者用紙巾產品、非家用類產品。但其實，金佰利最顯赫的業績都在紙業上面，它是全球最大的紙巾生產廠家，而且還是世界上家用紙類、無紡布及吸水體方面技術的創始者，在制紙業的發展歷史上擁有眾多的發明成果和世界首創。許多世界著名紙制品品牌都出自金佰利公司，如舒潔(Kleenex)、好奇(Huggies)、高潔絲(Kotex)等都已在全球150多個國家中成為家喻戶曉的名牌產品。
雖然都是家庭和個人護理品領域的巨頭，但金佰利在“全能”方面肯定是無法和寶潔并肩而立的，金佰利的大部分關注重心都放在與寶潔在尿布以及其他生活消費用紙的競爭上面。事實證明，金佰利的這種業務聚集的競爭法則是正確的，它在紙產品領域就整體實力而言要大過寶潔，而在紙尿布市場也是對寶潔緊跟緊隨。這樣，在全球范圍內，金佰利憑著單個項目的優勢便不能不讓寶潔這個全能型選手另眼相看，這其實非常像高露潔和寶潔之間的關系。
這應該已經令金佰利感到非常安慰了，因為畢竟它的競爭對手是整體實力比自己強大得多的寶潔。成立于1837年的寶潔公司在它涉足的許多業務領域里面都是第一的品牌，這也造就了寶潔在市場競爭中的一種個性——永不甘干屈為第二品牌，目標永遠是爭取第一。因此，20世紀60年代后期，當寶潔進軍造紙業的時候，當時的領頭企業斯科特紙業（Scott Paper Co.）在毫無反抗的情況下就繳械投降，甘居第二。
現在，紙品事業已經成為寶潔的第二大核心事業。自20世紀80年代中期以來，寶潔在美國紙品市場也一直位居前列。至今，尿布品牌“幫寶適(Pampers)”仍是寶潔最大的全球品牌之一，它高達50億美元的全球年銷售額幾乎占據占寶潔總收益的12%。
但是，斯科特的軟弱并不表示寶潔在紙品世界將沒有對手，金佰利就憑著一股不屈不僥的倔勁把與寶潔的這出對臺戲一直唱到了現在，而且越唱越精彩。就是寶潔的CEO雷富禮(A.G. Lafley)也不得不承認：“金佰利一直是寶潔不離不棄的競爭對手�！�
為寶潔默哀
雖然寶潔的實力要遠遠超出金佰利，雖然金佰利這么多年來一直都是在寶潔的陰影下苦心經營，但金佰利公司卻沒有把與寶潔的競爭看成是一種壓迫、一種累贅，而是把它當成一筆財富。因此，對寶潔來說，金佰利肯定是一個難逢難遇的好對手。
其實，發展到20世紀五六十年代，金伯利由于墨守成規，業績并不理想。但是，就在寶潔宣布進軍紙后不久，1971年，一個名叫史密斯的人當上了金伯利的首席執行官。走馬上任后不久，史密斯便做了一個非同尋常的決定：賣掉紙漿廠，而轉身投入到消費類用紙這一行業中來。這一決定和寶潔在紙業的發展方向不謀而合，也就使得金佰利必須直接面對寶潔這一世界級的競爭對手。
看來，金佰利為能和寶潔一爭高下而興奮不已。在一次內部會議上，史密斯的第一句話便是：“好吧，我希望大家都站起來，并沉默片刻！”當時所有的人都感到非常困惑，以為有人去世了。但隨即，史密斯便解釋說：“剛才是在為寶潔公司默哀！” 當時，全場一片嘩然。但就是用這種辦法，金佰利公司上上下下在面對來自寶潔的競爭時都信心十足。
從史密斯的下一任韋恩·桑德斯開始，金佰利就開始改變與寶潔的競爭格局。桑德斯不僅在1995年以94億美元收購了曾被寶潔一擊即潰的斯科特造紙公司，還進一步集中業務，把重點都放在衛生紙、個人保健用品和健康用品這三個領域上面，從而扭轉了局面。
在局面轉好的情況下，金佰利面對寶潔的競爭就更是信心十足了。桑德斯也曾經表示，金佰利不可能找到比寶潔更好的對手，但是即使在金佰利最困難的時候，這個競爭對手（寶潔）都沒有做出漂亮的事情來，那就給了金佰利一個繼續擴展市場份額的良機。金佰利利用收購得來的舒潔紙巾對寶潔Bounty牌紙巾的阻擊便是打了一個漂亮的反擊戰。
一直以來，寶潔的Bounty牌紙巾一直都是銷量的冠軍。但從2000年開始，在舒潔的進攻之下，Bounty的銷量開始下降，嚴重脫離了預期的業績增長軌道。在整個2000年，雖然那一年對寶潔是一個不順利的年份，但Bounty毫無疑問是其中最不幸的一個品牌――它成了當年寶潔旗下所有品牌銷售量當中下滑得最厲害的一個。
讓Bounty遭遇滑鐵盧之痛的正是金佰利新收購的來自斯科特紙業的Scott。Scott曾經遭受寶潔的狠狠打壓，在被金佰利收購之前，它甚至已經掙扎在垂死的邊緣。但當在1995年隨著斯科特被寶潔收購之后，Scott便具備了向Bounty進攻、反撲寶潔的潛質。1999年，金佰利對Scott進行了改良，讓它變得更加柔軟，同時吸水性更強，這讓Scott的銷量迅速攀升。
而寶潔的Bounty自從1994年利用印花技術使得紙巾更柔韌之后，便再也沒有進行類似Scott這樣的改良舉措。而且，在這一場戰役當中，金佰利勝過寶潔的不僅僅是在生產改革這一方面，從成本控制、價格戰到促銷、廣告等等，金佰利幾乎在所有的領域都超過了寶潔，而這些領域以前可都是寶潔所擅長的。因此，雖然Bounty在2000年的時候還占據著美國衛生用紙39%的市場份額，Scott和金佰利的其他兩個品牌的份額只有15.5%，雖然沒有人敢說Scott的品質要好過Bounty，但金佰利卻以品質相近而價格較低的Scott迅速搶占了原本屬于Bounty的份額，而對上一年Scott的市場份額還僅僅只有13.8%。
金佰利卻在與寶潔的競爭中自得其樂，同時也對這一場競爭充滿了信心�！八械母偁帉κ侄急凰麄儯▽殱崳┶s入地獄，只有金佰利-克拉克公司除外”，桑德斯的這個信心看來到今天都還是可以堅持下去的。
拒絕按常理出牌
但是，金佰利要在寶潔面前討生存也不是一件非常容易的事。它與寶潔之間的一場紙尿布之爭便充分證明了這一點。
為了在紙尿布市場上趕超寶潔的“幫寶適”，金佰利除了持續保持在“好奇”紙尿布上技術革新的投入，還想到了一個不尋常的辦法，就是提價5%并減少每包紙尿布中的片數。金佰利此舉本來是希望借此相逼寶潔，讓“幫寶適”紙尿布也采取類似的提價措施。
但寶潔卻拒絕按常理出牌，而是反其道而行之，推出了大號裝“幫寶適”，并特意在包裝上注明了“比較”二字。在一些商店中，買“好奇”紙尿布的顧客甚至收到了隨收據附贈的購買大號裝幫寶適的九五折優惠券。寶潔讓“幫寶適”降價15％達5個月之久。最后，寶潔在打折商品上大撈了一把，而金佰利被迫取消提價策略。
而且，緊接著，寶潔便乘勝追擊，在金佰利還沒有從寶潔的奇襲戰法中緩過神來的時候，又發動了一次空前的營銷反擊戰。一時間，寶潔紙尿布的電視廣告在美國市場鋪天蓋地展開。電視屏幕上，一個蹣跚學步的孩子揮舞著自己剛剛解下來的訓練褲在餐廳里跑來跑去，寶潔則在旁邊不停地勸導消費者，不能讓這樣一種不安全的尿布放縱孩子們的為所欲為。寶潔的這一廣告無疑針對的是金佰利的“好奇”尿布，寶潔要表達的意思再清楚不過了，就是兩歲的寶寶都可以輕而易舉地掙脫“好奇”的Pull-Up尿布，導致有尿布等于沒尿布。
廣告績效評估公司Competitive Media Reporting的統計數字顯示，2002年9月到2003年3月，寶潔共投放了2500萬美元的廣告來宣傳其Easy Ups訓練褲，這個數字是“好奇”Pull Ups同期800萬美元宣傳投入的3倍。雖然后來，金佰利控告寶潔使用虛假廣告，使這條廣告被禁播兩星期，但在禁令面前，寶潔也只是將這廣告稍做改動后便繼續播出。
而最重要的是，在這場由金佰利發起的營銷戰爭中，金佰利卻由始至終陷入了被動的境地。不僅金佰利想陷寶潔于跟進狀態的計劃流產，而且在后一階段還不得不投入寶潔發起的促銷戰中，進一步壓縮了利潤空間。最后，金佰利宣布贏利低于預期的四分之三，這導致一天當中其股價大幅跳水12%。幾個月后，金佰利的銷售增長仍然緩慢，它甚至降低了長期發展計劃中的增長預期。而這場戰爭結束以后，寶潔的訓練褲(new Pull-Up)的市場份額卻從2002年2月的零起點增長到了近20％。
對此，雷富禮絲毫不覺抱歉，“我們有自己的哲學和戰略，”他說，“環境惡劣時，你就必須自己設法爭取市場。”或許，正如史密斯和桑德斯找到了讓金佰利與寶潔對峙的方法一樣，雷富禮也讓寶潔在面臨金佰利的挑戰時重煥巨人的風采。
其實，金佰利也沒有太大必要為這場尿布戰爭懊惱過分。自2000年雷富禮擔任CEO以來，寶潔在降低成本和結構重組等方面都成績斐然，轉戰美發美容產品這些高利潤行業也使得寶潔在應對尿布這個低增長行業的競爭時更具有靈活性。因此，金佰利在這一場尿布之戰中并非敗得毫無顏面。
但在，在中國這個戰場，金佰利卻是遠遠落后了寶潔一大截。其實，算起來金佰利進入中國的時間沒有比寶潔紙品晚多少，寶潔進入的時間是1990年，而金佰利則在1994年進入。但當寶潔的“護舒寶”等品牌在中國成為排頭兵的時候，金佰利的舒潔雖然還有相當的生存空間，但“舒而美”、“高潔絲”以及“好奇”紙尿褲卻都遲遲沒有走出在中國的困境。
其實，無論是從整體的業務成績來看，還是從全球范圍的市場來看，寶潔都肯定要比金佰利略勝一籌。但能在與寶潔的抗爭中成長，能讓寶潔感到煩惱，只有寶潔三分之一規模的金佰利便已值得我們，也值得寶潔的尊敬。畢竟，這個世界上能對寶潔真正構成威脅的競爭對手并不是很多。
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