新品上市和項目推廣僅靠招商就能解決問題嗎？經銷商僅靠代理某一產品就可以高枕無憂嗎？面對來自制造商渠道扁平化和連鎖賣場反向施壓的雙重壓迫，經銷商的生存壓力與日俱增；社會物流水平的逐步完善和高度競爭引發的對高素質管理的要求使經銷商面臨自身能力發展瓶頸的嚴峻挑戰，內憂外患之下，經銷商該何去何從？搜狐財經將為您現場直播本次活動。

 
　　專題對話：多渠道如何平衡

　　嘉賓主持　程紹珊　著名營銷實戰專家、銷售與市場顧問

　　嘉賓　裴　非　北京三辰藍貓玩具公司總經理

　　　　　何雪蓉　摩能(國際) 生物科技公司總裁

　　　　　李 生   北京烽雅精英（超市人）企業管理顧問有限公司總裁

　　何雪蓉　摩能(國際) 生物科技公司總裁，曾在四川平安保險公司從業務員做起到四川平安公司營業部經理。曾任哈慈集團營銷總公司總經理，管理全國36家分公司和整個集團營銷事務。中國市場實戰營銷派代表、職業操盤手、曾成功運作聯邦再清椿智能美容面具、麗姿減肥等暢銷產品。

　　程紹珊　《銷售與市場》顧問、資深咨詢師，著名營銷實戰專家，具有多年中國企業的營銷管理咨詢經驗，對國內企業成長和市場競爭有深刻理解。先后主持或參與的管理咨詢項目遍及消費品、飲料煙酒、家用電器、照明建材、飼料農資、文體用品、醫藥保健品、機電設備和印刷器材等行業，積累了豐富的行業經驗和咨詢經驗。

　　主持人：謝謝五位嘉賓給我們帶來精采的對話。實際上廠商矛盾來說我覺得剛才我們一直在探討了一個解決廠商矛盾的途徑，廠商矛盾到底能不能從根本上徹底地解決呢？我想這只是我們理想的狀態，我想從根本上不可能解決的，只能說矛盾既然是永久存在的，我們不能讓矛盾積累起來，積累到不可調和的程度，所以盡量把矛盾化解盡量弱化，這是我們今天上午第一場討論的一個主要的目的。實際上這種經銷商他在中間鏈條的地位，和上游廠家發生矛盾，下游跟零售終端產生矛盾。另外最重要就是制造商從大型終端博弈中，夾縫中如何生存。第二場論壇就是多渠道如何平衡的問題，下面請嘉賓上場。第一位是今天對話的專家主持程紹珊先生；程先生是國內著名營銷實展專家、銷售與市場顧問，一系列有關深度營銷發表文章，受到中國企業的認同；第二位嘉賓是北京三辰藍貓玩具公司總經理裴非先生；第三位嘉賓是磨能國際生物科技公司總裁何雪蓉女士，何雪蓉女士曾經代理過哈慈產品，并且一手操盤過再青春；第四嘉賓是國內著名零售專家北京烽雅精英企業管理顧問有限公司執行總裁唐韶娟女士，下面把時間交給四位臺上的嘉賓。

　　程紹珊：非常高興能夠在友誼賓館與這么多經銷商朋友見面。說實話在我近六年管理咨詢的生涯中交的最多就是經銷商朋友，我本身就是經銷商出身轉過來做咨詢，所以經銷商朋友們都長著一張我熟悉的臉，因為我也長著這張臉。今天我不是主講，主講是我請來的這三位嘉賓。藍貓的裴先生將從制造商的角度去談在廠商博弈過程中，他對經銷商的要求，他希望經銷商能夠提供什么樣的支持。我們何女士會從更多經銷商的角度來談，在廠商博弈當中經銷商的地位和經銷商未來發展的一些職能上的發育；最后我們唐女士會從超市，也就是談的最多，最撓頭，最難對付的環節中談一談他是如何要求廠家，他是如何要求商家的，實際上今天這個話題是大家天天關心的話題，天天撓頭的話題，如何去對應這些KA，如何在KA和廠商之家找到生存的空間。我最近花了兩個半月走了5個省市市場，采訪了一些經銷商，當然我走的是煙酒類經銷商，他們談最多的問題就是KA進展的問題，首先從第一個話題談起，在廠商博弈中沖突的問題主要是什么，現在請幾位嘉賓分別從自己的角度談一下。我們先請裴總談一下。

　　裴非：首先感謝大會給我一次跟大家交流，并且向大家學習的機會。我現在又是制造商，首先給我的任務是當經銷商，好在我這么多年，包括現在一直繼做制造商，又做經銷商，同時也做一些零售商。從制造商的角度來講，就是它跟終端之間發生關系的情形，其實并不多，大概有這么幾種情況。第一就是我們的經銷商他想一體化，自己就成為零售商；另外就是超級終端，像沃爾瑪，家樂福這樣超級終端的出現，使得制造商對這樣的終端不得不重視。從制造商對零售商的角度來看，我想又愛又恨，我們之間的關系我說得簡單一點，大概就是控制與反控制，盤剝與反盤剝這么一個關系。為什么這么講？大的新興業態在市場上已經處于強勢，他對我們產品的交付和滿足消費者的日常需要都起了不可缺少的作用。于是他對資料方給予的條件會越來越苛刻，但是這并不意味著制造商就會屈服。

　　比如說去年2003年的時候，沃爾瑪在美國做一個玩具銷售渠道的一個清洗，沃爾瑪對制造商的壓榨是人所共知的，他拿到非常低廉的產品之后，在美國市場不僅不加更高的利潤銷售，甚至某些方面還降價銷售，這給其他的玩具銷售商，就是做為其他的美國玩具經銷商帶來非常大的困難，所以相美國玩具KB就申請了破產。在這種作用下，美國其他的玩具經銷商，包括大陸的制造商就都有了反擊的措施，就是剛才所說控制與反控制的問題。一方面他剝奪了其他玩具經銷商的生存空間，另外一方面他又對我們的制造商進行過分的壓榨。于是我們會看到很多的玩具制造商，大家把差異性比較小，創新程度差一點的產品會批量供應給沃爾瑪，但是他把這種創新的產品，差異化比較強的產品就供應給像玩具翻斗城，因為玩具翻斗城會給比較好的價錢。出現一個情況就是沃爾瑪可能拿到產品比較低廉，大眾化的產品，但是更多有特色的產品可能更多集中在玩具專業銷售商的手里。我說這個例子就是說這種關系，或者是這種沖突或者是這種矛盾是動態博弈的一個結果。在傳統的環境或者是框架下看，其實應該講是近乎一種常識。如果我們隨便翻開一本營銷管理的書，這種矛盾的沖突都會有答案。但是今天為什么這個問題會被提出來？我想可能說現在的環境，無論是制造商還是經銷商還是零售商業好，他們的生存環境有了比較大的改變。

　　程紹珊：下面請唐女士回答一下。

　　唐韶娟：各位經銷商的朋友，非常高興在這里跟大家做交流，因為從94年加入沃爾瑪中國以來，一直到現在我都是在超市從事相關的工作。剛才我們裴總直接叫喊沃爾瑪，今天真的是一個對話會。我覺得是這樣，實際上并不是存在很激烈的供應商和零售商之間的矛盾，實際上我們一直是把供應商稱之為合作伙伴，包括我離開沃爾瑪之后，在2000年到現在我們在做一個超市的培訓公司，是向所有的超市提供專業的培訓。這當中談得更多也是這方面，供應商是我們的朋友和合作伙伴。但是我覺得在現在的情況下，有時候很難找到非常非常合適的合作伙伴。比如說，我們現在可能在商品選擇方面是非常得豐富了，但是在商品的提供方面，尤其是訂單的及時性方面，我覺得這方面還要提高。馬上我們就要到中秋了，中秋大家都知道月餅相關的產品都會及時的供應市場，但是有一點做為北方市場來說，做為零售上是對消費者高度的負責，也會對天氣非常敏感。我們有一個硬性的規定，就是在中秋之后，所有夏天的東西需要下柜的。這里面就面臨兩個矛盾，一個就是我們的供應商的同事，供應商的朋友是不是能夠配合我們這一點；第二點今年剛好是雙節聯在一起，很多時候貨量的不足，實際上會大大影響到我們的銷售。所以我們現在是非常希望能夠有供應商朋友，不僅在商品的選擇和提供方面協助零售商，更重要就是商品的提供的及時性和準確性，我們叫做“按量及時送貨”，我們真的不需要“錦上添花”的供應商朋友，而是需要“雪中送炭”的供應商朋友。我們做促銷的時候，逢年過節的時候，希望能夠按時按想提供我們商品，這樣的供應商朋友是我們非常急需的朋友。

　　程紹珊：我們裴先生說大型超市是價格殺手，唐女士說找不到合作伙伴，就是同舟共濟的供應商，做為何女士你怎么看待他們之間的糾紛問題？

　　何雪蓉：首先謝謝會務組，實際上我和裴總很接近，做供應商做代理的時候也是經銷商，同時也是制造商，也是零售商，剛才我聽裴總和唐總說話，我覺得特別有意思，唐總說的是很難找到合作伙伴，需要有在節日期間，及時的供應市場很需要的貨。我們說一句話就是特別希望大賣場給我們結款，中秋我們有大量的玩具，大量的產品，但是沃爾瑪一個通知說把你夏天的產品下去，借款是三個月以后或者是兩個月以后，其實從唐總的談話，我們知道大型的終端超市就是站很高的位置，因為是集所有產品為一體，面對所有大眾消費者，他的姿態就站在頂上俯視下面誰的產品好，提供又快，質量還好，還沒有需要那么快的讓我終端給你結款，中間還有很多讓你打折，讓你給消費者優惠，還有個各樣的費用，都要很快的承受。所以這樣的合作伙伴確實不號召。反過來我們做為經銷商我們怎么想，我們基本上跟KA打交道，跟經銷商或者是總代理的時候，我有一個觀念，我覺得這個世界上沒有救世主，沃爾瑪也好，或者是各種各樣的KA超市也好，只是合作伙伴之一。這樣的矛盾沒有通盤解決的妙方沒有，我只是跟KA類超市的矛盾怎么解決。當時做再青春的時候，再青春面具大家都知道，我們定位高端美容品，零售價是2980，所以首選就是KA類終端，或者是超市，或者是大型廠商。我特別明白做為KA類終端對于我們新產品的要求非�？量蹋�你是沒有品牌的，你也是沒有什么系列產品的。那么你到底是什么樣的？裴總的總結很明確，我經常說跟KA類終端打交道就是斗智斗勇，所以我們有一個很配套的資料。就是沒有長期老牌的產品支持，你必須要有一個硬的東西讓他們眼前一亮，所以我們這套資料請專業公司做形象專柜的設計，甚至產品理念、經營理念，我振臂一呼說我在你尋找合作伙伴當中是一個亮點，在這上面我們有平等對話的條件。氣勢有了，可以對話只不過考慮產品是否可以進入，至于產品你有很大的市場風險，你要投很多錢做市場推廣，他可以讓一下步，可以現款，可以折扣怎么樣這種可能性不要想。就是做為矛盾解決的時候，經銷商盡量爭取到最好的理解和支持，但是同時KA類商超，我的產品的定位，我心里期望值就是不要依賴。因為我們不是大米，不是牛奶，不是大通路產品，而是有附加價值的產品，其實藍貓也是這樣做的。我把KA類只是當做廣告宣傳的地方，我肯定要進入，因為這是信任度也好，或者是產品的亮相度的展示，這是我第一個產品終端的選擇。另外就是經銷商必須開辟結合商超自己建立一些終端的網絡，所以我們跟KA類打交道，首先分析矛盾點是什么？如果我是賣牛奶，跟KA類矛盾必須解決，必須爭取最好的政策，最好的信任度，最好的支持，一直在斗爭中求發展。如果我不是依賴于大賣場的產品，我還是要選擇它，我爭取到的是一定的支持，不要全部依賴它，就是救世主，必須要找到不依賴KA類的終端。所以大量跟客戶宣傳產品，有特色的市場必須要開拓自己的特色終端，這樣結合起來才可以把矛盾解決，才可以往前走，所以絕對解決矛盾的方式是沒有的，因為立場不一樣，站的角度完全不一樣。

　　說到最后我還想說裴總和我們的角色都在轉換，那個時候我看重裴總的藍貓終端連鎖店，裴總就像沃爾瑪的角色，我找到裴總好不容易得到裴總接見，藍貓產品有一系列的招商，我認為我跟他們合作推廣上面有新意，我想借裴總的力，不用建銷售網絡，但是裴總的條件不符合我當時企業的特色。這個時候只有自己去尋找出路，所以我覺得我們既是在發現矛盾，同時在解決矛盾的同時，沃爾瑪也好，KA類超市也在思考怎么尋找新的合作伙伴，同時保證站在高高在上的角色，我們不要依賴，怎么解決自己的矛盾我認為這是比較合理的，謝謝大家。

　　程紹珊：現實之中這種KA的矛盾，KA比較強勢，對廠家的壓迫是非常大的，剛才裴總是意猶未盡，在座的經銷商天天碰到這樣的問題。我們是給廠家現款現貨，剩下的進場費問題，剩下賣場進場的問題，盡管板子打在廠家的產品上面，但是痛的是廠家，裴總是如何面對KA的，希望經銷商能夠起到什么作用？

　　裴非：剛才我開了頭。其實我覺得有一些事情如果僅僅停留在表面上去討論它，可能會解決一些表層的問題，但是對于我們根本性的解決一些問題，幫助不大。我剛才講到其實做為制造商它和零售終端直接面對的情況比較少，更多就是通過經銷商去和我們的零售終端去做對接。這里面就要回答一個問題，就是為什么我們要通過經銷商，或者說經銷商存在的理由是什么。傳統的MBA教科書當中告訴我們，第一叫做專業化分工；第二叫做關聯效應。所謂專業化分工就是我是生產東西，你是賣東西，你應該比我會賣；所謂關聯效應，就是我現在要進100個終端，我每次談判時間要用一天的話就是100天，但是我通過10個代理商或者是經銷商，他們每個人談10個，大概10天就可以完成進入終端的過程，這就是所謂的關聯效應。我上述講的都是在傳統經濟背景或者是框架下的。如果說我們企業生存的條件或者是產業沒有發生變化，今天的情況就不用討論，教科書都有。之所以提出來，說明這個問題嚴重了，嚴重在哪里？我個人不認為這是個別廠家和經銷商，或者是和零售終端的沖突，它實際上是一個產業的問題，是社會發展進步必然帶來的一個問題。

　　我們做一個簡單的回顧，其實經銷商比如說像程先生一會兒把我當制造商，一會兒把我當經銷商，習慣上都是把制造和經銷商聯系在一起，我不知道大家有沒有這個感受。做為經銷商會更多和上游資源，比如說制造商也好，莊頭也好去探討、爭論一些問題。諾貝爾經濟學獲獎者科斯有一個著名的理論，就是當一個商業行為組織成本大于內容成本就會成為市場交易，而不是企業活動。其實經銷商的概念從歷史上就是社會化功能的外延或者是社會化的功能的結果。就是當我們開發某些產品的時候，我們想它在更多的區域，或者是更方便讓我們目標消費群體獲得它的時候，我們做為制造商方面，或者由于企業實力，或者是由于種種原因，本質上的一點是不合算的，就是組織這么大的網絡系統不合適，于是要組織經銷商。經銷商的專業程度就是在這個區域要有各個方面的優勢，所以我要專業化。所以從這個意義上里講，就是經銷商本身，他和制造商有這樣一種內在的關系。就和我們過去，我小時候家里吃饅頭，一定要發面再蒸，但是現在不會這么做，去買就好了，這是家庭勞動的社會化。銷售商是企業勞動社會化的一個產物或者是一個結果。所有這些都是傳統經濟背景下。之所以今天的經銷商，特別是我們中國的營銷上感覺到生存的壓力，比如說像沃爾瑪這樣大型連鎖超市出現，數據庫營銷、第三方的出現等等，說得絕對一點就是他不在于和制造商的關系，他在于他所生存和發展的社會環境，或者說產業環境發生了變化。

　　我們來看一下到底發生哪些變化？我們回顧一下中國經銷商，包括在座大部分的經銷商，大概都是短缺經濟，補課經濟和市場化程度不高的產物，或者說我們今天經銷商的風起云涌，群雄割據，首先都是拜短缺經濟、補課經濟和市場化程度不高的產物。八十年代是短缺經濟造就這么一代，接下來由于中國閉關鎖國很多年，使得和國外差距非常巨大，以家電為例，在美國如果說誕生一個家電領域的經銷商需要一個過程，為什么？有一個產業跟蹤的過程，就是從冰箱的出現到電視的出現，到等離子的出現都是很多年，不可能成為氣侯。而我們國家短短幾年就走完了人家很多年才走完的過程，大量的抄襲和補課，這是補課經濟所致。在美國玩具商，多少年的經驗沉淀下來，價值的主導是經銷商來的。但是在中國我可以非常負責任告訴大家，這種帶有公共平臺的玩具經銷商迄今為止沒有出現，這就使得各地經銷商有非常好的機會，你有好的產品我做你的區域代理。所以現在經銷商副總在此之前非常大的成功，源于前三種歷史情況或者是產業發展情況。但是今天整個社會經濟發生變化，比如說大家常提一句話叫做新經濟。什么叫新經濟？和傳統經濟或者是主流經濟相對應的名字，經濟學是研究稀缺的學問，就是資源是稀缺的，通過經濟學的研究，使得這種資源的配置得到優化，使得資源的效率最大化。所以傳統經濟學本質上來講是生產力經濟學，它是通過加強優化資源配置，釋放生產力，包括一些新的技術，比如說蒸汽機的出現，解放或者是釋放生產力，來推動整個經濟社會的發展。但是曾幾何時，到了今天我們可能不可以每一個人同時開兩輛奔馳，我們也不可能一個禮拜換一次彩電。你就會發現，其實在一段時間以來整個社會經濟的發展是有賴于對消費力解放的實現。

　　比如說我們現在拿的手機，最早的手機3.6萬，就是解決通話的問題，但是越來越小，方便你，你換了一個手機他就可以多生產一個手機，就是手機提供給我們一個基本的功能，在工業經濟背景下，他批量生產降低成本，使得更多人使用進而推動社會發展，那么在今天它已經無法做到這一點，他就要解放人們的消費力，包括現在彩信、短信、拇指經濟。所以我們回顧四周會看到一個不爭的事實，就是其實推動經濟發展很重要的動力就是源于對消費力的拉動。專家說以信息技術、生物科技為先驅的一個經濟形態，其實我們可以看到另外一面，就是以解放消費力為代表、特征的一種新的形勢。如果這個論斷可以成立的話，那么我現在就要請問大家一個問題，就是過往我們經銷商其實是我們制造商的隨從，就是制造商開發一個好的產品，由于他的能力不夠，或者說他不合算，市場化交易成本比較高，由我們來幫助他們做，因為這在過去是很合理的，因為整個經濟社會是由廠商主導，以產品為中心的價值鏈。到了今天當新經濟興起，當消費力的解放成為拉動和推動社會經濟動力的時候，我就要請問大家，我們還愿意為我們的制造商去打工嗎？或者是我們還愿意做制造商的隨從嗎？當然很多事情并不是絕對的，這就引出一個新的概念。就是我們有必要對我們經銷商的定位，或者說區分細化進行突破和創新。

　　傳統經銷商可以分為耐用產品經銷商、快速消費經銷商、地區經銷商或者是總經銷商，不論哪種劃分方法在今天都有不適應的地方。我聽了前兩天嘉賓的發言，我意識到這樣一個問題。比如說有一位嘉賓說我可不可以創經銷商自己的品牌，因為工廠制造方往往不負責任，推一個新產品撈一把錢，好不容易含辛茹苦在區域市場做好了他撤了，整個心血付諸東流，這可不可以？回答這個問題是略微有一些。很重要的原因就是原有的框架下對經銷商的區分是不合理的。我在此提出一個細分的觀點，就是說不要把產品分耐用消費品，快速消費品去分，我們分為高信息產品和非高信息產品，比如說我們把它做區分高參與度產品和低參與度產品，上面很容易回答。

　　比如說賣青菜，賣青菜這個事情本來是很簡單的事情，我們經常都會買，但是我們生活環境發生變化，就是農藥殘留的問題，所以就會有一個經銷商這個時候他創出自己的經銷商品牌。比如說如果我是一個經銷商，我就建立很多賣蔬菜的終端，我的核心競爭力是我配置很多的檢驗設備。我的品牌是什么？就是說在我這賣的青菜，都是安全的，這就是一個經銷商品牌。我不管你的青菜來源于哪里，我替消費者把關。于是，通過這個例子我們就可以看到，其實今天的經銷商他還有另外一組發展的思路，就是他不去做制造商的營銷商，而去做消費者的經銷商，或者說叫消費者代理。過往的經銷商都是制造商代理，不怕大家生氣，有人跟我講過，你們經銷商就是制造商的走狗，他們有什么東西你們就放大騙我們，他們騙一分你們騙十分，他們在全國市場上騙，你們在區域市場上騙。既然是消費者組成時代的來臨，我們可不可以圍繞消費者做消費者的代理商。比如說我們做一個產品非常成功，就是圍繞兒童成長性消費建立體驗中心。兒童的成長現在是一個家庭非常關注的問題，但是它所涉及到的方方面面非常多，消費者的知識又無法支撐他的消費。這個時候區域的經銷商他可以來承擔這個責任，他來幫助消費者選擇什么樣的東西好，什么樣的東西不好。這在西方有一種說法叫做信息中介，就是說消費者和制造商存在著大量的信息不對稱，這種信息不對稱導致消費者在消費的過程當中的權利遭受到嚴重的損害。而我們的經銷商他可以利用他的專業知識，利用他的區位優勢，他幫助消費者來明辨是非，來幫助消費者消費，來代理消費者和廠家去競價，我想這將會是一種新的形態。

　　程紹珊：裴總引證據點指出經銷商在整個流通環節中應該承擔的責任，他希望經銷商做得更專業一點，至少比企業做的成本更低，或者是服務更到位，否則經銷商就沒有存在的必要。唐總你這邊做為終端，你希望有很多的企業，也是通過廠商合作來做KA，不是通過廠家來做，你這樣的聯盟應該為KA企業提供什么樣的服務？

　　唐韶娟：包括像沃爾瑪這樣一些大型的連鎖企業來說，它也不可能百分之百的對生產商，我想這是可以達成共識的。因為有一些新的產品，特別是他剛好處于投放期和生長期的時候，可能鋪全國市場對某些終端照顧不過來。這樣對我們供應商所需要的是什么樣的供應商？我們所謂的優秀供應商，第一是實力雄厚的；第二開發能力應該是比較強的；第三是合作意愿和合作力度都比較高的。

　　這三點怎么解釋？所謂實力強，因為終端來說，就像剛才所說的談到很敏感的話題就是檔期，對于零售商肯定是高周轉低成本的行業，他需要有更大的投入在產品當中，包括他對消費者的服務和產品供應當中。如果說沒有實力的供應商，可能在整體考核當中就會排在比較末的位置上。第二就是針對他的開發能力，因為我們剛才圍繞著整個供應鏈來談，從終端來說我們更希望消費鏈的問題。因為現在零售終端的競爭也非常激烈，這幾年從96年開始到現在，隨著大型連鎖超市的步步深入，現在可能連縣城也都開了很多的超市。但是這種網點的普及并不代表著利潤的上升。從去年2003年我們連鎖百強他的整體利潤率來是12.4％，比2002年下浮了0.4％個百分點，純利潤只有1.32％，看起來我們整個現金流非常大，但是實際上利潤是在逐步萎縮的態勢，所以在我跟我們超市同行交流的時候，探索的更多的問題就是怎么樣提高毛利。怎么樣提高毛利？就是要有不斷地的新商品提供給消費者，而且緊密圍繞著消費者的需求，包括內隱的需求來進行相應的挖掘。我們就做了很多，比如說在超市當中我們所說的購物欄分析，或者是消費者心理問卷調查也好，這方面就希望我們這些供應商朋友，能夠不斷地推出更好的，更能夠符合消費者需求的這些商品。不僅僅是說工廠設計或者是工廠生產的這些商品，我們甚至可以共同來開發。比如說我曾經在沃爾瑪，我們一個非常典型的例子是這樣的，我們需要一個枕頭，這個枕頭當時是在97年非常早期的時候，我們希望的價格是19塊錢，但是那個時候我們找了很多深圳當地品牌的廠家，他提供不了，因為我們對于枕頭這個品類有一定的毛利潤要求是16％，沃爾瑪按照利潤導向和成本導向進行反推要求進價，我們在找，最后找到一個廣州的供應商。實際上廣州的供應商他當時還是一個小企業，是一個國營單位，他的一個車間主任承包的一個小廠，當時只有10幾個工人，但是他很明白無誤告訴我他可以接這個單子，而且質量完全按照我們要求的樣本，完全按照我們的成本來，當時只有一家店，他完全答應我們的要求。隨著我們合作的成功，我們不斷地要求，對于超市來說，對于大賣場來說我們有很強的考核標準，第一是新品開發5％，對于便利店來說就更高了，便利店新品開發是15％。與此同時我們非常強調這邊新品引進，這邊滯銷品淘汰，5％的引進，5％的滯銷品淘汰率，就要求我們的供應商朋友在開發商品有很強的創新能力，能夠符合消費者的需要。

　　跟經銷商很緊密的關系就是可能你們更貼近終端。第三點就是談到合作意愿這一塊，實際上現在在超市當中競爭也非常激烈，我們比較成熟的企業，比較成熟的超市會有一整套供應商考核的體系。實際上我們也從營銷學當中，大家都知道通用的4P，我們導入到超市當中，所謂的商品、價格、渠道和促銷，我們把渠道改成陳列，在超市當中的渠道是陳列，我們還增加了2P，就是人員和供應商，我們已經把這個供應商體系導入到整個超市營銷體系當中來。那么這當中實際上是非常希望，就是我們的供應商朋友在新品的引進，在我們價格策略當中，因為超市是根據消費者價格承受能力制定相應的價格帶，在相應的價格帶當中尋找產品。第三方面包括我們的陳列和我們終端的促銷支持。包括我們的訂單和續訂貨，所以剛才談到一個話題，就是經銷商朋友實際上在終端維護方面是有很大的優勢的，我們是非常希望也是非常愿意跟這三類朋友能夠達成一個緊密的合作。

　　程紹珊：剛才唐總說了很多的話我是非常贊成的，因為今天下午我也有一個演講，就是講經銷商如果認識信息渠道的問題。有認識很多經銷商朋友，很多大家面對KA都是抱怨，太厲害了，洪水猛獸，面目猙獰，但是聽完唐總說完他們也需要“洗澡”，如果洗不好就脫一層皮。未來的抱怨沒有用，因為我們奶酪已經挪動了，未來就是選擇KA，如何選會合作，如何學會與他共存，我認為是未來三至五年我們經銷商必須所面臨的問題，也是值得大家研究的問題。這一點上可能我們何總有更多的經驗介紹給我們的經銷商。

　　何雪蓉：其實聽唐總和裴總說得非常感慨，裴總說供應商有兩種，一種可能是直接就是廠商，一個就是我們的經銷商。剛才說到這，我想把矛盾點說得直白一點以后，其實我們做為供應商不管是經銷商還是廠商也好，就是在矛盾中求生存，求發展，共同尋找到矛盾解決的一個途徑。因為我們必須要相輔相成的，有共同生長的這么一個共同體。我把這幾個矛盾點闡述一下，大家看看是不是這樣子，我們再共同探討在這當中怎么解決這個矛盾點。

　　如果是廠商和KA類終端打交道，裴總說廠商要有很強的實力。我想這個實力包含兩個含義，一個是資金的實力，一個是產品開發的實力。這兩個實力現在目前我們看似在供大于求的市場上面來說，其實在國內很多的制造商來說，具有這兩大實力的制造商還是鳳毛麟角，還不多，特別是保健品市場這個行業里面，每一個地區的公司都想做品牌，這兩個實力很可能是缺胳膊短腿的，如果經銷商和廠商要和KA類終端打交道，為什么要找？第一是資金實力首先就沒有那么多的資金囤積這么多的貨物，而且是一個新品。而KA類需要新品，我們在座可能都是新品，不是百年老牌子，不是可口可樂談這個問題。本身我們進駐KA類終端，其實我們發現解決矛盾的焦點在消費者者，如果放在KA類終端，推廣也好，不推廣也好，幾個月跟消費者一見面，丑媳婦見婆婆可能是新品實力加起來品牌的實力，我們可以發到各大商超去了，也被認可了，但是三個月以后消費者告訴你不行，可能是市場推廣產品不好，后話再說，我們又成為一個滯銷被清出去的產品。廠家非常害怕，就十分想借經銷商進入這樣的零售終端。

　　第二種我們跟KA類商超打交道就是經銷商。經銷商面臨什么問題？首先經銷商面臨上家廠家的問題，就是產品本身的創新力、生命力，它的質量，包括制造商本身企業的經營理念，就是剛才所說經銷商說我辛辛苦苦進了，我開辟渠道了，我在當地進入到KA類終端，但是沒多久制造商說不干了。那么我們經銷商選擇這個產品的時候，選上家的時候就是一個十分頭疼的事，但是他要面臨各種各樣的選擇和各種各樣的誘惑，但是他必須要做一個自己認為正確的一個決定，這就面臨著上家。而之所以上家找經銷商，目的很明確，第一件事就是要分擔他進入終端貨物壓貨的費用，就是貨物的風險資金，產品的風險資金，就是要讓你分擔，因為制造商沒有能力分擔要面向大市場這樣一個資金實力他沒有。他給經銷商的實力就是說我這是一個新產品，只要把新產品放在市場上去，消費者就能接受，這是讓經銷商有信心分擔風險的第一個方面。

　　第二個方面，既然是新產品，那是不是新產品放到KA類商超，目前是以消費者需求做為第一需求這么一個市場，你認為符合消費者的需求，當你放到超市，放到終端的時候，消費者是不是認可它？誰來告訴消費者，誰來讓消費者認可這樣一個我們都認為制造商和KA類商超都認為是好的東西，誰來做？經銷商要做，制造商要做。那么在做的過程當中，又有責任和利益的劃分，權利的劃分，制造商希望提供給經銷商我教你怎么做，教你怎么說我的產品好，我跟你說我的產品確實好，你負責把這些信息傳達到消費者的耳朵里面，讓消費者看到，聽到，還要讓消費者相信。這是面臨上家第二個問題，除了分擔庫存的風險以外，還要把廠家的產品信息有效傳達到消費者耳朵里去，如果沒有這個工作，我想也不是受KA類最受歡迎的。而這個過程就是制造商和經銷商必須通力合作，必須本著一個做事的原則。前面一位嘉賓說如果制造商僅僅是圈錢的話，無疑就是讓經銷商送死，這是肯定的。必須這個時候制造商和經銷商在招商的時候，感覺和經銷商就是“結婚”，就是“聯姻”，這個時候怎么共同組合資源，共同把新的產品推向市場。一是資金怎么來分配，制造商有多大的資金實力，為市場提供多大的空間；經銷商有多少的資金，有多少空間賣給市場提供，就是市場推廣的費用支持，包括人員。你的矛盾又出現了，凡是新品市場推廣費用、人員費用各個方面都是很高的，但是我們又必須要考慮到進入到KA類終端，如果必須進入到大的商超，大的超市的時候，它的費用，它的點也好，它的客戶率也好，他是按照經營這么一個準確的計算，他必須是符合他的游戲規則的，他這是不可以讓步的，不可以隨便改動，過大的改動是不可以，這就是利益分配的問題。中間就這么多錢，就這么大的餅，如果KA類商超費用過大的時候，必然削弱市場推廣費用和人員的費用。其實又延伸本身新品的推廣就面臨一個瓶頸，你的產品一夜之間是放到的大型的商超，但是放了三個月以后，由于你沒有更多的利潤空間，沒有更多的空間去運作市場的話，你又得清場了，熱鬧一下我覺得就是一種很凄涼的結局。

　　這個時候我想說這個矛盾點，我在闡述的時候不知道大家感受到沒有，我們就來深入想這個問題。做為我是經銷商，我是制造商，我是兩個角色，我現在就覺得我既是經銷商，有是制造商的時候，經銷商分為地區經銷商，我們就要共同來想，我這個新品要推向市場，首先是消費者的利益，他的接受價格也好，他的性價比也好，物有所值價格定位要正確。然后再看利潤空間，產品的特點，我還是舉例子，比如說再青春的產品，它是比較高的附加值的產品，這種產品一定要在KA類做展示，也要做一些銷售。同時它又要有極大的市場推廣力度，如果只依賴一類終端，推廣費用就會大打折扣，最終就是賣了不少的產品，但是最后的空間除了市場推廣、廣告、人員，一年算下來怎么就當了楊白勞白干一年。所以矛盾怎么解決，我想再青春面具這個產品，我只是拋磚引玉，這個產品2980，定位是高級白領來做，這樣一個產品這樣的女性或者是男性給女性買的時候，他是不圖方便的，他需要一個信任，品牌的身價要夠。所以這個時候只需要兩個終端的選擇，第一KA類終端一定要進，而且只能做形象展示專柜，因為是一個全新的產品，視覺點特別明顯，當時進全國KA類終端的時候，因為新品都是給的角落，我都沒有嫌棄，因為我特別知道我的終端展示現實都是現代，就是酷，就是唯一，給我其他大的地方我不要，這為什么？費用低。而且由于角落，扣點各個方面的要求費用特別低。北京的經銷商賺狠了，而且用得很活很好成為商場的兩點，這是第一。

　　第二我的產品是一個儀器，消費者用了以后出現沒用怎么辦？所以要求經銷商建第二個終端就是服務中心，服務中心不要大，要交通便利一些，要雅致，要溫馨，那些地方而且不要商業鋪面，就在寫字樓里面。這本身價格也就不高，他就是KA類終端相輔相成的補充，KA類終端其實當我們做的時候沒有反對建立服務中心，既然是一個品牌在商場有專柜就要有很好的服務中心。你面對你的產品，你選擇終端的時候，我經常講終端突圍，你就要找到你自己解決矛盾的突圍點，你自己去找，找到以后，我覺得再青春面具的終端，而且當時的經銷商是80％沒有渠道優勢的經銷商，這是為什么？有一種經銷商當地的有渠道優勢，就是拿到貨一夜之間，因為一直跟商場打交道，一夜之間，幾天馬上可以進入到各個連鎖店，進入到商超，因為有很多的產品。這樣的經銷商有一個弊端，成了半個搬運工，習慣了薄利多銷，他本來就是20個產品拿到手里的。如果一個相當有概念的新品，有沖擊力的新品，經銷商不接受創新經銷推廣的思路，我不愿意放在他手里，因為他有很多的“孩子”。我經常跟經銷商開玩笑，我說這個產品很多的“愛人”，你手里有一大把，我手里的產品是很棒的，我三年要占領市場，必須做為產品的老大。他有渠道優勢往往不愿意花很大的精力放在不熟悉的領域做促銷活動，做講座，做很多服務的產品，他可能不太愿意，他可能習慣了跟超市各個方面打交道，他在中間就是發貨分銷，流通環境想爭薄利多銷的產品，這不是我的首選。大部分都是選行業外的，因為這種終端在于精耕細作不在于寬，只要經銷商有從商的經驗很愿意在這上面下工夫，穩穩占據KA類，我當時北京就進了17個KA類商超和大型商店終端，每一個商店都有專業的人員，培訓各個方面都是很到位的，所以這樣跟市場的推廣，它的品牌形象，它的銷售力度是比較能夠配合，能夠步調一致的。所以我說矛盾的焦點一定要根據產品本身的特點，今天我遇到一個瓶頸比較難受，麗姿減肥膠囊，但是我走重慶、南京就比較難受，廣告上面麗姿占有絕對的優勢，我們在全國各地做巡回演出，減肥品牌做得很棒，但是今年麗姿品牌在終端上幾乎沒有進入到大型KA類終端，這是為什么？這就是我們的兩難。因為減肥產品每年這種大競爭以后，今年如果沒有市場，推廣沒有出新意的地方，沒有大型的活動，沒有大的廣告的烘托，就是這種造勢，就是放在KA類藥店也是很難運作的，我們就找敢做勢的經銷商，這種經銷商恰恰終端渠道就是弱點，活生生看那么好的產品就進不了KA類，昆明建之家整個就沒有辦法進去，我等著建立關系，扣點就讓我死路一條，任何做市場空間就沒有，這種情況下就是很兩難的選擇，最后我們選擇全都是二三類的終端，其實整個產品的推廣和產品的銷售上，我到終端上一看非常難受，在整個推廣上跟所有的減肥品區格很開，大家看到是一個“公主”來了，到了人間來了，一走到終端一類終端看不到影子，二三類終端去找，找到以后因為陳列和表現方式，所有的優勢在終端上面精采廣告片什么東西都展示不出來。158元的“公主”就跟著10、20塊錢的減肥產品排在一塊。更傷心的是終端業務員，看到很多的產品是沒有批號，因為我們廣告打得響，很多消費者會去看，最后感覺為他人做嫁衣不少。很多消費者不知道有沒有批號，銷售人員一講也不錯，我說麗姿就是自降身價，結果就站在最平民的群體里面去，一旦也展示不出來。這就是我今年包括經銷商覺得最難的一個難題，而且沒有解決好這個難題。當時我在昆明到成都，就想辦法突圍。我就跟他們談，我弄了一個減肥健康中心，我就在家樂福超市里面我租地方，因為家樂福是重慶最好的一個地段，只有這樣去嘗試，但是這里面也有一個問題，減肥產品不是再青春面具，沒有必要說為了一個減肥產品打車去家樂福去買，還是想方便，所以減肥品特性本身就對終端制造商，我們要進入其他的KA類終端比較難，因為是一個新的產品，不是老品牌，對產品的生命力就持有懷疑，扣點就沒有辦法去做，除了白交進場費以外很難，所以我覺得各位經銷商，就是說這個矛盾隨時都在的，但是矛盾不可怕，恰恰在逼著我們說，就像裴總說的我們經銷商的角色，你做為什么樣的經銷商，必須要超越我們傳統一些思維方式，把貨放在哪里，我的風險就是給你壓貨。不是的，中心點就是消費者的需求，包括麗姿弄到家樂福也不能完全滿足消費者的需求，因為它是圖方便的產品，再青春面具很貴，值得消費者跑一趟。不管是自建終端還是進入KA類終端，完全體驗中心就是結合消費者的途徑，我們經銷商也要這么琢磨，包括健康產品，很多都在成立健康中心也是角色的轉換。所以矛盾的解決是多種方式的，不僅僅是一條路，這是我的一個感受。謝謝大家！

　　程紹珊：從在座的各位發言大家都可以聽到，KA類希望有新產品問世，能夠有競爭力；對于廠家也希望新產品能夠很快推廣出來。從發言來看廠商之間包括經銷商三方其實都有一點就是都想把產品推開。但是傳統意義上廠家就是希望把產品給經銷商，經銷商給貨賣出去，經銷商也想只要把貨給KA，流量這么多，產品自然就能賣出來。其實不是這樣，最終如果說我們的產品不能被消費者接受，不能被消費者信任的話，其實鏈中的三方都掙不到錢，廠家掙不到錢，經銷商掙不到錢，KA引入這個產品也掙不錢。如果從一個搬運工變成一個區域市場的操盤手，變成區域市場的一個副總，從這個意義上來講我們經銷商的路還有很長要走。今天因此時間的關系，專家研討暫時到這里，我希望更多的時間給在座的各位經銷商朋友，你們在平時面對KA的時候，或者是廠商和KA博弈的過程中，你們碰到的困惑和問題是什么？在座三位都可以給大家進行解答。

　　唐韶娟：這個問題是問到我們超市采購員的考核，我們的采購經理背負哪些指標，供應商如何利用幫他完成這些指標的同時，給自己產品要求最大，如陳列，如支持。這位朋友真的是問到點子上來了。坦率地說我們采購同事壓力非常大，因為超市它和百貨行業不一樣，百貨是向銷售要利潤，而超市是向采購要利潤。在超市整個考核當中，對于采購員、銷售毛利庫存，包括商品結構達成率，包括商品質量保證率，如果你是總部的采購，包括各個門店他們要貨的商品配送率，都考核采購員。有一些指標給供應商，為什么也會給采購？因為供應商的管理是由采購完成的。所以整個的指標應該說非常嚴格，完全列下來會有十大指標。

　　我也想跟大家做一個交流，就是究竟超市是怎么選擇商品的？我們的供應商朋友怎么樣才能夠更好的配合到超市的運作，然后超市更好的服務于我們的消費者。剛才我也談到了一個概念，就是消費鏈的問題。因為實際上剛才我們何總和裴總都談到，我們現在的時代是消費者導向的時代，無論是經銷商、生產商和零售商都要直接面對我們的消費者，在超市整合過程當中我們是這樣去理解商品的。每一個消費者的需求就是我們每一個小分類，在每一個小分類當中，我們希望能夠基本滿足到顧客的需求。但是這個基本就是它會有一定量的概念，當我們品類當中的單品數越少的時候，我們越能夠向供應商進行相應的談判，因為它的量大了，我們整個的理念是這樣的理念。就是整個的采購員就是商品達成結構率。對于大賣場林林種種，按照消費者需求導向分得非常細。所謂消費者導向比如說保健品，大家談得比較多的保健品，保健品這一塊我們已經不再按照傳統的比如說沖積類、口服液類等等進行區分，我們是按照女性保健品、老年保健品、少兒保健品等等，按照消費者導向做分類。在分類當中因為超市賣場的面積是有限的，我們會有很嚴格單品數的考核，這也是我剛才為什么說我們引進新品5％每個月，我們也要淘汰滯銷品每個月5％。當然相應這些，我們是根據我們自己的目標消費者心里可以接受的價位，也就是說現在KA店也不是像以往大而全了，我們現在更加強調就是我們做誰的生意，我們不做誰的生意，實際上就是目標市場的細分問題，不論是大賣場開是標準超市還是便利店，都面臨產品細分的問題，就是面對高檔消費群體還是中檔消費群體還是中低檔消費群體。我們在選擇商品的時候，不進行很細價格帶的劃分，如果我們供應商朋友能夠幫助我們在相應的價格帶能夠達成的情況下，我們能夠配合的情況下，幫助我們引進具有強的競爭力的商品。包括剛才何總提出來的再青春，為什么再青春能夠在KA店的異軍突起，這是高端市場的需求。還有6P當中的陳列，他們陳列做得也非常好，這是我們所需要的。

　　還有另外一類經銷商朋友也好，或者是制造商朋友也好，超市它畢竟是以低價位做一個趨向，我們對每一個品類都有一個超低價位產品的需求，如果能夠找到最低價位商品也會幫助我們達成整個價格帶方面的一個需求。實際上商品結構的壓力，它是一個非常基礎的壓力，但是越是成熟的超市體系，比如說國際化的超市，會有很嚴格的單品數的考核，已經非常細的，超市是講究單品管理，所以供應商朋友這方面可以做更深層次的配合。一句話就是我們大家向消費者要市場，向市場要利潤。謝謝大家！

　　何雪蓉：我這個問題可能跟零售商、廠商、供應商不完全吻合，主要是講廠家和代理的矛盾關系，這和終端還沒有直接的關系，我簡單說一下，主要是說新產品在導入期，廣告前期大炒作，大投入，后來叫好不賣座，后面的資金出現問題的矛盾，其實第一本身就是廠商也好，制造商也好，在選擇經銷商的時候，他的出發點這個時候一定要拋棄以前的一下子全國要怎么樣，資金要大回攏，資金要開花，為了這個做了很多絕對承諾，我覺得這是矛盾的主要根源，包括投入方面。第二市場推廣不見得就是大投入，從哈慈開始，我不覺得應該模仿，那時候缺少市場研究，市場推廣不一定是大資金，而是對消費者的需求進行研究，這不一定需要錢，需要智慧，需要扎到市場，真正為消費者的投入。最后說再青春運作的時候碰到最頭疼的市場阻力，就是這個阻力，就是我們習慣大廣告大投入，大廣告大投入一旦成功就像天下掉餡餅這樣舒服，但是沒有做到滿足消費者需求的扎實工地。做再青春最遺憾就是前期市場開拓非常好，但是后期對市場精耕細作，后期人員培訓沒有培訓好，這是我做再青春最大的遺憾。本來它應該會更好，謝謝。

　　裴非：有一些行業比如說圖書出版業他的經銷商和出版商都是多頭的，帶來的后果是經銷商不用付款拿貨，但是退貨率很高，怎么樣解決這個矛盾？這個真的很少，我覺得從上游拿產品不需要錢，大概是這樣的情況。具體到出版業來講，就是出版業在我國的價值鏈恩上沒有形成。大家通常講到主渠道和二渠道，從嚴格意義上來講他們都不稱為渠道，他們都沒有滿足做為渠道或者是做為終端的一些基本要求，其次可能出版業的利潤非常厚，所以你免費拿貨退貨還依然有錢可賺，謝謝大家。

　　程紹珊：我這里也接到一個問題，有一個經銷商朋友說請程老師和唐老師現場模擬一場采購進場的談判。因為我想談判不是十分鐘能夠說完，哪天可以請我們做現場培訓，我經常代表企業去談判，下次有時間我跟唐老師模擬一場進場的談判，由于今天時間的關系以后會補上。

　　裴非：有這樣一個問題，就是經銷商不敢做商超，更多就是對商超不太熟悉，想讓我回答一下都有什么樣的規定？這個問題請唐總回答可能會更好一點。

　　唐韶娟：實際上超市沒有什么樣的門規，像我們不論是家樂福還是沃爾瑪，還是一般的超市也好，其實我們都是敞開大門面向所有的供應商朋友，甚至家樂福、沃爾瑪都會召開供應商年會，這當中可能有幾點符合超市的運作，第一就是三證要齊全；第二點因為超市現在全部都是開放式購物，而且都是統一收費，調新碼可能和所有的產品不一樣，全部都要有條碼，不論是百貨還是食品還是生鮮。現在在超市都需要檔期的，除了中秋節，中秋節要陸陸續續進名貨，除了五糧液以外。另外就是陳列和促銷非常重要，我剛才說新商品的引進，每個月會有5％新商品的引進，我們會有三個月的試銷期，如果三個月沒有達到對毛利的貢獻，就會淘汰掉，對經銷商又是一個損失。所以當任何一個新產品進入超市的時候就要考慮終端的推廣，包括特殊的陳列，現在我們更歡迎特殊的陳列，包括剛才何總所說的服務中心也好，體驗中心也好，相關的推廣活動希望配套，否則在大賣場單品當中很容易就夭折掉。整個超市發展也是動態的發展，我們也需要更多的供應商朋友加入到超市這個行業當中來，謝謝。

　　何雪蓉：我這個問題是關于問麗姿的，因為渠道各個方面稍微有一些差異，而且這個產品有它的特殊性，哪位問的我可以單獨探討，因為話說出來比較長，結束以后可以單獨溝通。

　　程紹珊：今天時間關系，非常感謝大家的時間和耐心，謝謝大家。